Scrum ist gut. Vertrauen ist besser.

Dieser Artikel wurde in gekürzter Fassung am 05. Januar 2016 als Beitrag im Rahmen des XING New Work Books veröffentlicht.

Wenn von digitalem Wandel im Unternehmen die Rede ist, von neuen Strukturen, die zu Innovation führen sollen, dann werden aktuell allem voran zwei Kühe durch das digitale Dorf getrieben: Agile Entwicklung und Social Collaboration.

Man möchte meinen, wenn über Themen und Trends die ersten Bücher geschrieben wurden, wird aus Disruption und Geheimtipp sehr schnell Mainstream und Allgemeinbildung. Und so erstaunt es doch umso mehr, wie sich in bester Flüsterpost-Manier die Missverständnisse einschleichen: Da wird dann Agile gerne fälschlicherweise gleichgesetzt mit Methoden wie Scrum oder Kanban. Der „Design Thinker“ im Team wird eingestellt, um im „Innovation-Lab“ mal bitte kreativ zu sein. Und das neue Social Collaboration Tool verleiht der fast wehmütigen Hoffnung des Managements Ausdruck, wenn die Menschen doch nur digital via Chat, sozialem Intranet und regelmäßigen Umfragen mehr mit einander sprechen würden, sich alles auch zum besseren (d.h. produktiveren) entwickeln würde.

Gesagt wird viel. Verstanden wird wenig.

Gerade ein Buch soll das nun richten? Sicher nicht. Denn Innovation und neue Formen der Arbeit haben wenig - und nun bitte nicht erschrecken - mit Tools, Modellen und Formeln zu tun, die Sie auswendig lernen, implementieren und abhaken können. Wenn im Folgenden jedoch von Innovation und New Work die Rede sein wird, dann geht es vielmehr um Verständnis und Ihre Einstellung zu den Menschen, mit denen Sie Tag für Tag zusammenarbeiten. Kurzum: Es geht darum, wie Sie mit diesen Themen, Tools und Trends umgehen.

###Innovation … oder nicht?!

Richard Buckminster Fuller hat zum Thema Innovation einen ganz wunderbaren Satz gesagt, den es sich lohnt etwas näher zu beleuchten: „You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.”

Nehmen wir den ersten Teil des Satzes und beginnen mit einem Beispiel: Verse. Im November 2014 präsentierte IBM Verse als neusten Wurf in der Produkt-Familie. Der erste unbedarfte Eindruck? Im wesentlich ein weiterer Email Client … Aber nach 20 Monaten Entwicklungszeit und einem immensen Aufgebot an Designern wurde Verse mit einem zwei-stündigen, weltweit übertragenden Promotion-Event und nicht weniger als dem Versprechen am Markt platziert, dass damit nun die “Zukunft der Arbeit” beginnen werde.

Innovation wie aus dem Lehrbuch, nicht wahr? Ein Vorbild für den deutschen Mittelstand. Oder? Nun ja …. TechCrunch, eines der führenden Online Magazine der Internet-Industrie und sicherlich eine sehr gute Quelle, wenn es um Trends und Innovationen geht, war erst einmal wenig begeistert: „IBM […] believes like so many before, that the problem with email is the presentation, not the medium itself […]. IBM’s answer is to throw some design sense at the problem, and mix it with analytics and intelligence and when you’re done, you have a smarter and more usable email tool, and it seems to work to some extent, but it doesn’t really address the fundamental underlying issues with email, no matter how pretty or well designed it is.“ (Ron Miller, TechCrunch.com, 18. Nov. 2014)

Der Tech-Riese möge es mir verzeihen, aber ist IBM hier eine wirkliche Innovation gelungen - eine “disruptive technology“? Sicherlich nicht. Doch damit stellt sich die Frage: Wo liegt das Problem?

IBM hat doch erst einmal alles richtig gemacht. Grundlage der Entwicklung war ein monatelanger Design Thinking Prozess - state of the art aus dem Innovations-Baukasten sozusagen - , ausgeführt von den sicherlich smartesten und erfahrensten Designern, die zur Verfügung standen. Alle Tools, Ressourcen und Prozesse, die Sie sich heute mittels Beratern, Büchern und Experten einkaufen können, waren zur Stelle. Und dennoch. Der Rahmen und vor allem das Mindset, in dem dieses Produkt entstanden ist, blieb am Ende der gleiche: der Konzern.

Dieser Geist des Konzerns ist uns ja schließlich auch bereits in Fleisch und Blut übergangen. Vom Startup bis zum schwäbischen Pharma-Konzern, die Arbeitsteilung ist altbekannt: And der Spitze entstehen Ziele, Visionen, Entscheidungen - hier liegt die Verantwortung. Und in den Rängen, da erfolgt das Handwerk, basierend auf Quarterly Goals, Urlaubsplänen in SAP, jährlichen Beurteilungen und Budgetvorgaben.

Und nun stellen Sie sich vor, Sie implementieren eine agile Entwicklungsmethode wie beispielsweise Scrum und Design Thinking. Beide Ansätze basieren darauf, starre Silo- und Abteilungsstrukturen abzuschaffen und mit selbstverantwortlichen, interdisziplinären und damit hoffentlich kreativen Teams zu ersetzen. Diesen Team sagen Sie dann, sie sollen jetzt eigene Entscheidungen treffen … zumindest innerhalb des vorgegebenen Rahmens. Und sich bitte 100 Prozent auf den End-Nutzer konzentriert … und natürlich auch auf den Vorstand. Was denken Sie, wozu das führen wird? Nun, willkommen bei IBM.

Doch IBM ist hier natürlich nur eines von vielen Beispielen dafür, wie wir im Rennen um den heiligen Gral der Innovation, eines allzu oft übersehen: Innovation und New Work sind keine Methoden

Durchbrüche können qua definition nur dort entstehen wo Regeln, Prozesse und Annahmen durchbrochen werden. Das bedeutet, wenn wir versuchen, in bestehenden Strukturen Innovation zu erzeugen und Methoden implementieren, um die “Produktion zu optimieren” ohne uns dabei darüber im Klaren zu sein, dass diese Strukturen unsere Ideen, Gedanken und Annahmen beeinflussen und in vielen Fällen limitieren werden, dann erschaffen wir maximal eine „bessere Version des bereits bestehenden“. Und aus Wandel und Transformation wird mühsame Symptom-Behandlung.

###Die Gretchen-Frage

Doch dann ist da noch der zweite Teil des Zitates, der aus der bloßen Aufforderung zu etwas mehr „out-of-the-box-thinking“ eine echte Herausforderung macht: „…build a new model that makes the existing model obsolete.” Denn jetzt wird es erst recht schwierig mit der Innovation. Kreativitäts-Techiken gibt es wie Sand am Meer, den Design-Thinker im Team haben Sie bereits eingestellt, der Vorrat an Post-its für das Innovation-Lab im 2. Stocks ist aufgefrischt. Aber wen oder was wollen Sie denn „überflüssig“ machen oder ersetzen, um New Work und mehr Innovation zu ermöglichen?

Hierarchie? Ihr Management? Auch diese Erkenntnis hat längst ihren Neuheitswert verloren: Kontrolle und Steuerung, die zugrundeliegenden Prämissen hierarchischer Strukturen, waren valide Mittel im 20. Jahrhundert um Stabilität und Wachstum zu schaffen. Aber - dem Internet und der digitalen Transformation sei Dank - sind es natürlich nicht die Antworten auf die Fragen des 21. Jahrhunderts. Und schon gar nicht auf die Frage nach den Rahmenbedingungen von Innovation.

Und doch macht der Gedanke Angst, nicht wahr? Wie soll das denn auch gehen? Und machen Sie sich damit nicht am Ende selbst überflüssig?

Wenn sie mich fragen, sind genau diese Sorgen der Grund dafür, warum an dieser Stelle die Sache mit der Neuen Arbeit und Innovation gern im Trivialen endet - mit ein bisschen „Home-Office“ hier und einem “Führungs-Training für den Umgang mit der GenY“ da.

Doch genau das ist sie, die Gretchen-Frage, die Sie sich stellen sollten: Wie halten Sie’s mit der Innovation? Denn wenn wir uns nicht trauen zu hinterfragen, welchen Wert die Strukturen und Einstellungen wirklich darstellen, mit denen wir so selbstverständlich leben und arbeiten, dann sind wir wieder dort wo wir begonnen haben - bei der Symptombehandlung und der besseren Version des ewig Gleichen.

###Innovation ist nicht (mehr) Chef-Sache.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich will Ihnen nicht den Untergang des Abendlandes predigen, wenn Sie morgen nicht all Ihren Managern kündigen und am besten gleich selbst beim nächsten Startup anheuern. Im Gegenteil! Anstatt uns Sorgen darüber zu machen, was es bedeuten könnte, Rollen und Strukturen in Frage zu stellen, Verantwortung zu übergeben und neue Aufgaben anzunehmen, könnten wir uns auch ansehen, welche vielfältigen Optionen und Handlungsspielräume sich plötzlich ergeben. Das einzige, was Sie dazu benötigen? Den Mut das Thema zu Ende zu denken - und es ein bisschen weniger managen zu wollen!

Denn egal ob Sie ein IT-Unternehmen führen oder Kräne bauen, ob auf Ihrer Visitenkarte Managerin oder Assistent steht, das Thema New Work und damit auch Innovation geht uns alle an. Jedes Unternehmen kann sich auf innovative Arbeitsweisen einlassen, jeder Mitarbeiter kann etwas dazu beitragen ein Unternehmen zu verändern.

Verantwortung, Respekt und Mut sind keine Techniken oder Tools, die Sie trainieren müssen - am Ende ist es lediglich Ihre Entscheidung.

Denn so hart es klingen mag: weder Sie noch ich, noch dieses oder jenes Innovations-Team werden es alleine schaffen, Neues in die Welt zu bringen und unsere Unternehmen weiter zu entwickeln. Und etwas positiver formuliert: Wenn wir aufhören, Innovation als ein Projekt zu verstehen, eine geschlossene Einheit, und beginnen zusammen, d.h. auf allen Ebenen, daran zu arbeiten, dann sind wir schon ein ganzes Stück weiter.

Wenn Sie also in den folgenden Beiträgen mehr über Kollaboration, Kommunikation und Mitbestimmung lesen werden, dann lernen Sie so viel wie möglich, über Best Practices und Möglichkeiten der Implementierung. Aber wenn Sie am nächsten Morgen zurück ins Büro gehen, das nächste Meeting ansteht oder die nächste Strategie-Präsentation, dann vergessen Sie bitte nicht: Das einzige was zählt ist, dass Sie den Mut aufbringen, etwas wirklich Neues zu tun.

Bildquelle: Death to Stock Photo (http://deathtothestockphoto.com/)

• Published at: XING New Work eBook
• Date: January 2016
• Category: Future of Work

Why every product manager should learn how to code

“Managing engineers is like herding cats“ — If you are a product manager in the tech world, you’ve probably heard this sentence before. I’ve dropped this phrase myself here and there and non-tech people as well as engineers around me would smile faintly and nod in knowing consent. In the last three months however, I’ve come to understand that this is only half the truth. To grasp the entire beautifully complex reality of cross-functional teams we need to add (or rather admit) another element to the equation: “For an engineer, working with (product) managers is like drawing a picture for a blind person.“

I’m a product manager myself. By the end of 2015, I had co-founded my own startup and failed with it, had built a network to support women in the tech and startup scene in Germany and worked for Podio in Denmark as a Product Manager. I love my job and I’m quite successful at it. But in fall 2015 I decided to change perspectives: I took what you could call a “code-sabbatical“ and enrolled in Bloc’s online coding bootcamp — 3 months, 8–10 hours of coding per day, 3 personal mentor sessions per week.

To cut straight to the point: I never planned to change careers and become a full-time developer. But still, it was probably the best investment I could have made in my career as a product manager. And I would go even further and say, it’s not necessary to have a CS degree to become a product manager (PM) but a program like Bloc or anything similar should be part of every product manager’s journey.

In my experience, it reveals the problem-solvers behind the “cats“ and turns “blind managers“ into translators and bridge builders…

###Bonjour. Guten Tag. Hello World. — Language is more than words and grammar

When I started working on my first project in JavaScript I approached it basically as every feature I’ve every build: I analyzed the user flow, defined the different UI elements, decided that this “can’t be that difficult“, opened my editor … and was completely lost.

Every little piece that I thought would be a clear, not-so-difficult function, which I just had to translate from my written story into JavaScript syntax, seemed to open Pandora’s box: edge cases, helper functions, global variables, bindings, dependencies to consider etc… I was fascinated by the level of granularity that was required to make a simple “Play” button update a song-list!

It was not only the amount of code required to perform such a “rather simple“ task that got me thinking. The way a problem needs to be broken down into executable pieces is different for a programmer than it is for a PM. And while you might say, it’s not necessary that the PM knows how the problem is broken down in code as long as the common goal is clear, in my experience this is exactly where misunderstandings and misaligned expectations emerge.

Every language, no matter if it’s a human or computer language, requires an implicit mental model that forms out of syntax, grammar, experience and convention. What we say and — even more important — what we don’t say but mean, is defined by this mental model. And so the first thing I realized when I tried to think like a programmer was not the right solution to my code problems, but I finally started seeing where our mental models had diverged.

I don’t have to “speak“ (or write) this or that computer language fluently to support my engineers with better user stories, concepts or explanations. But it’s crucial that I continue learning to understand their mental model and be aware of the gaps and blind spots that appear in the process even though the final goal seems clear.

###Refactoring. Complexity. Testing — Or: A PM’s nightmare

Yes, I’ll admit it: I was one of these product managers that had to fight really hard not to roll their eyes when — as it felt for me — every time I came up with a new story, it was either “veeery complex“ or required a large refactoring and would take at least a week more in order to secure test coverage. My dear engineers: I’m sorry!

After I had finished my first little music player in vanilla JavaScript my task was to refactor the entire thing into the AngluarJS framework to provide more structure and potentially scale the functionality of the app. Given that I had written all the code myself, I assumed that this would be fairly easy since I knew exactly how the code worked. Well, unfortunately that wasn’t quite the case. As soon as I started to pull something out on one side all the connected pieces would stop working. All the hacks I had made to “just get it working“ became evident or even worse, where so well hidden that it took me days to figure out why these two parts would just not talk to each other. And this was only my little educational project and therefore nothing compared to the code base of a full-fledged app in production.

Of course, you can call me naive now or you might say that I didn’t have enough trust in my engineers before. But to be honest, the problem for me was not a lack of trust or that I wasn’t willing to listen when someone explained why this is a complex topic or that refactoring was necessary. The problem was without doing it myself, I struggled to understand how it feels to deal with such a complex structure and with the consequences and risks involved.

Don’t get me wrong. I’m not saying every suggested refactoring or “let’s write it from scratch“-proposal is justified. And I’m still convinced that tech-projects and their prioritization need to be discussed in the entire team (including non-tech team members) and not only among engineers or technical managers.

But I also feel, that in order to have a qualified discussion with my teams and support them in making the right decisions, going forward it will help me not only to listen to the facts involved but also to know what it means for your day-to-day working experience when you have to deal with reduced productivity, uncertainty and pressure due to tech debt or a bad infrastructure. (And as a side note: I hate writing unit tests.)

###The beauty of code — Why appreciation matters

Do you know what the most frustrating part of my bootcamp was? I showed my code, that I’ve worked so hard for, to my friends and family and they only saw … well, code. Then I showed them the UI of the projects, how they could click here and make an update there. And although they tried hard not to show it, the message hidden under their friendly encouragement was always: “Ok, but … that’s all?“.

I don’t blame them. The projects I’ve build were certainly not cutting-edge technology or had a fascinating UI since that was never the intention behind them. But it was hard for people without a coding background to appreciate the incredible steep learning curve I’ve experienced: I had started with a bit of HTML and CSS knowledge in October and finished the program three months later writing a hybrid (mobile and web) app from scratch with Meteor, React JS, Mongo DB and Mocha unit tests.

As a PM I was always a bit surprised how even in cross-functional teams silos between dev and non-dev groups could emerge. And many companies hire product managers in the first place as a desperate attempt to get out of a situation where the engineering teams are more or less “doing their thing“ which no one else really seems to understand.

You might want to boil it down to the question: Why is “writing beautiful code“ so important since the user will never see that code anyways?

The answer is easy: Because we all seek appreciation for our achievements.

The best software — as the best design — will always be the one that effortlessly recedes into the background and “just works“. But in order to get there thousands of small, unseen improvements need to be made that collectively create a better product. Do they matter? Absolutely! But if we focus only on the visible output or the one we (as non-tech people) understand, it’s not a surprise that engineers will build a parallel structure of recognition and reward among their peers that easily turns into a silo.

For me as a PM, learning to code is therefore also a question of showing respect for the challenges and achievements of my team members.

###The “deliberate“ choice for a non-tech PM

This text is already much longer than I intended it to be and still so many insights and experiences I gained are missing. However, I want to make a final comment about being a product manager without a technical background.

I often hear people talk about how they got their job because their company deliberately decided to hire a “non-tech“ PM. I don’t have a CS degree and you can even call me a “late bloomer“ in the tech scene, so I guess I qualify for that description quite well. And as I said in the beginning, I don’t think that’s by any means a disadvantage or a problem. Being a good PM means (among many other things) being able to see aspects and options others can’t because of their expert perspective on things. It means providing inspiration and input beyond the realms of a specific job title. And it means being able to provide leadership for a team whenever the team needs it.

None of this requires a CS degree. However all of it requires a deep understanding of the product, every step in the process and most importantly the people involved.

In my opinion, management — and product management is no exception here — provides no value in itself. We don’t produce anything. We don’t sell anything. So the most important part of our job is to find a way to provide value for the people we work with. And what’s valuable is not our decision. Value is defined by the people receiving it: engineers, designers, testers, users, marketing, sales, leadership etc.

So, if you ask me, why it is necessary that even a non-tech PM understands the fundamental principles of programming and the reality of working as a developer, I can only answer: Once you get a feeling for what it means to sit in front of a bug for days, feel the frustration that derives from a seemingly impossible requirement and the pride when you found a great solution, you gained a new insight about how you can provide value for your engineering team. And that is worth the investment. At least for me.

• Published at: Medium
• Date: January 2016
• Category: Product Management

Arbeiten 4.0 Auftakt-Konferenz

Hier geht’s zum Video: Was ist eigentlich … Generation Y?

Am 22. April 2015 startete das Bundesministerium für Arbeit und Soziales den Dialog “Arbeiten 4.0” mit einer eintätigen Konferenz. Im Rahmen dieses Tages wurde ich eingeladen bei einer Panel-Diskussion zum Thema “Arbeit und Leben” zu sprechen sowie dieses kurze Glossar-Video aufzunehmen.

Weitere Informationen zur Initiative Arbeiten 4.0 finden Sie hier: www.arbeitenviernull.de

• Published at: Bundesministerium für Arbeit und Soziales
• Date: 15. May 2015
• Category: Future of Work

Wem dient Führung eigentlich?

Dieser Artikel wurde am 05. Nov. 2014 im XING Spielraum Magazin veröffentlicht.

An all meine ehemaligen Manager und all die zukünftigen, die mir auf meinem Weg begegnen werden: Wir müssen reden!

Dass ich Euch duze, damit habt Ihr Euch wahrscheinlich mittlerweile abgefunden. Dass mich der „Senior” oder „President” im Titel nur bedingt davon abhält, Euch im Meeting zu widersprechen, damit vielleicht irgendwie auch. Ihr habt ja gelesen, dass die nächste Generation mehr Freiheiten braucht, mehr Mitbestimmung will – Work-Life-Balance und Motivation und so.

Und doch scheint Ihr es irgendwie nicht leicht zu haben – mit mir, mit meiner Generation, mit all dem, was Euch niemand beim Executive Leadership Training oder im MBA vermittelt hat. Micro-Management, Kontrolle und Konkurrenz sind out, das wisst Ihr längst. Also warum ist das dann trotzdem so schwer mit der Verbundenheit, dem Vertrauen und der Kooperation – kurz: mit der neuen Führung?

####Management ist kein Selbstzweck

Ich weiß, wie es ist vor einem Team zu stehen, dessen Performance am Ende des Tages meinen Erfolg bestimmen wird. Das Produkt der Arbeit dieser Menschen wird entscheiden, ob ich meinen Job gut gemacht habe oder nicht. Ich muss dafür sorgen, dass dieses Team Leistung bringt. Doch warum sollte mein Team das interessieren? Was haben diese Menschen, denn von mir …?

Also legen wir die Karten auf den Tisch. Die zentrale Frage, die für mich im Raum steht lautet: Wozu sollte ich mich von Euch managen lassen?

Eines sollte mittlerweile deutlich geworden sein: Skalierung, Hierarchie, Macht oder Strukturen dienen vielleicht als Rechtfertigung für den Status Quo, sind aber längst nicht die Antworten auf diese Fragen. Zu viele Startups erzählen eine deutliche Geschichte vom gescheiterten Wachstum, das mit der Einführung von Strukturen, Hierarchien, Reportings und CEO Titeln beginnt und so oft in einer, vielleicht noch nicht einmal finanziell unprofitablen, aber dennoch mittelmäßigen und erschöpfenden Kultur endet. Wo zu Beginn noch Aufbruchsstimmung, lange Nächte und schnelle Lösungen die Regel waren, klopft man sich irgendwann auf die Schulter, wenn das Projekt „nur“ 6 Monate gedauert hat. Und natürlich ist das kein Startup Phänomen, sondern fast schon lieb gewonnener, auf jeden Fall jedoch viel zu selten hinterfragter Konzernalltag. Ganze Armeen von Beratern und Autoren haben sich aus diesem Grund auf die Suche nach dem heiligen Gral des „Innovation Spirits” gemacht, um aus Angestellten wieder Talente, wieder ein Team zu machen.

Was bleibt also, wenn man Management nicht mehr ohne zu zögern als natürlichen Bestandteil der Struktur „Unternehmen” betrachtet? Wenn Management keine Selbstverständlichkeit mehr ist, die von einem „Oben“ und „Unten“ bestimmt ist, und die sich in erster Linie durch Entscheidungsbefugnis und Kontrolle definiert? Vor allem ergibt sich daraus erst einmal eine Erkenntnis – Management ist kein Selbstzweck.

Denn wisst Ihr, was weder ich noch das Team, mit dem ich arbeite, von Euch benötigen? Wir benötigen keinen Manager, um zu wissen, was die beste Lösung für ein Problem in unserem Fachbereich ist. Wir benötigen niemanden, um kreativ zu sein oder vorausschauend zu planen. Niemanden, um sicher zu stellen, dass wir genügend / das richtige / das beste tun. Und vor allem benötigen wir niemanden, um Verantwortung für unseren Job zu übernehmen.

Und jetzt kann ich die Zweifel in Euren Gesichtern förmlich sehen! Sätze wie, „Kontrolle muss sein, sonst macht jeder was er will“, „Mitarbeiter wollen keine Verantwortung, sondern Sicherheit“ gehen so leicht von den Lippen. Und es gibt so viele Situationen, die sie zu belegen scheinen. Aber machen wir uns nichts vor, am Ende nähren wir mit diesem Versuch die Welt ein wenig beherrschbarer zu machen ein sich selbst erhaltendes System, das doch vor allem eines ist: Ein Zeugnis für das Unvermögen anders (besser) zu handeln – und zu führen.

####Ich will mit Euch arbeiten, nicht für Euch.

Das Gute daran ist, dass diese Erkenntnis uns endlich neuen Raum zum Handeln gibt. Neue Lösungen können nicht mit alten Mitteln oder in alten Glaubenssätzen entstehen. Innovation entsteht dort, wo kein klarer Weg zur Verfügung steht. Ja, was für eine Gelegenheit! Wo Ihr nicht weiter wisst, zeigt sich nun das Potential, das wir gemeinsam entwickeln können. Denn, nein, Ihr müsst das nicht alleine schaffen. Es ist nicht mehr an Euch, alle Antworten auf alle Fragen zu kennen. Alle Optionen zu definieren und alle Entscheidungen zu treffen.

Wir können das gemeinsam tun. Ihr müsst uns nur fragen. Und dann zuhören …

Denn auf die Frage, was Ihr uns bieten könnt, gibt es natürlich eine Antwort! Ich wünsche mir Manager, die mir den Rücken frei halten. Die mir neue Impulse geben und Möglichkeiten eröffnen. Manager, die mir helfen Dinge zu verstehen, die im Dickicht meiner täglichen Arbeit vielleicht nicht offensichtlich sind. Für jedes Team, für jeden Menschen mag diese Antwort etwas anders lauten. Sie mag „klassischer“, von Streben nach Sicherheit, Autonomie oder Anerkennung geprägt sein, aber das entscheidende ist – die Antwort auf diese Frage muss im Dialog entstehen.

Management wird damit im wörtlichsten Sinne zur Zusammenarbeit für ein gemeinsames Ziel. Transparenz darüber, welchen Beitrag jeder für den jeweils anderen leistet, wird zur Voraussetzung. Management ist keine Einweg-Kommunikation mehr, denn die Notwendigkeit für Führung und Management wird nicht mehr von Euch oder von der Struktur des Unternehmens bestimmt. Diese Notwendigkeit müssen wir jetzt gemeinsam definieren.

Und am Ende löst sich dann auch das Rätsel um den viel beschrieener „Ungehorsam“ meiner Generation: Denn Autorität, Loyalität und Vertrauen haben für mich nichts mehr mit Alter, Titel oder Gehalt zu tun. Die neuen Werte, die unsere Beziehung in Zukunft bereichern werden, sind Kompetenz und Kooperation. Ihr lieben Manager, vielleicht lässt es sich ganz einfach in einem Satz zusammenfassen: Ich will mit Euch arbeiten, nicht für Euch.

Bildquelle: Death to Stock Photo (http://deathtothestockphoto.com/)

• Published at: XING Spielraum
• Date: 05. November 2014
• Category: Future of Work

Why the Future Of Work is not about technology

This article was originally published at Medium.com.

You know, I’m a bit tired of reading about “the future of work”. In just a couple of years, this beautifully ambiguous expression with the potential to subsume all our dreams, hopes, anxieties and frustrations about what we call “work” has developed from a rather dull topic into a business case, a promise for innovation and into a market for tech products and visionary storytelling. Nothing boring about that, you might say. And you are right, the examination of such an integral part of our lives – given that we spend approximately 50 percent of our life time with work – is a fascinating topic. What’s not that fascinating for me, are the answers we’ve found so far.

####The future of work is not about technology … or breakfast in the office.

Have you ever wondered, why all the remote work tools, all the ways of sharing and storing your work in one cloud or another, and all the beautiful or scary amenities that shall help you work better, smarter, harder … still leave us with 70 percent of the American workforce feeling “disengaged” from their work? Have you ever asked yourself, why we felt the need to invent words like burnout, bore-out, underachiever, overachiever, in order to describe the mental state of never feeling good enough? And why work-life-balance has become a business practice?

But – don’t get me wrong – there’s no need to get whiny. Maybe we are even living in the best of all possible worlds. However, the hypothesis I want to state, is that we haven’t unleashed the positive, innovative and disruptive potential of “the future of work” yet, since we’ve mainly focused on the product “work” rather than the organisation and definition of work. Looking for a blue ocean called “future of work”, we should start talking about innovation in the way we design organizations and define what we call work.

####The disruptive power of the question “why”

The basic principles of how we define work, how we organise and also how we think about ourselves in this constellation have not been fundamentally questioned for the last 200 years: Management, salaries, reporting structures, quarterly goals, meetings, performance reviews, working hours, deadlines, departments, employment contracts – we treat all these concepts as laws of nature, forgetting that they are nothing else than social conventions.

Most challenges, most limitations of our current work environments are based on the problem that these paradigms of work where never meant to deal with the level of complexity we are facing today. The guiding principle of most economic institutions – no matter if we talk about startups or large corporations – are control and persistence. Or, more precisely, the pursuit of both.

And there are already some organisations out there, that have started to ask the most fundamental and disruptive question of all: “Why…?”

While some languages have two distinct expressions for the backward-looking and the future-oriented aspect of the term, we need to be quite precise with what the English “why” refers to in this context. It’s easy to fall back into a justifying “we need management because not everybody wants to take responsibility” while the defining “In order to foster accountability we will be as transparent as possible” takes much more guts in overcoming our own mental barriers … and comfort zones.

Companies like Zappos, Github, Semco and probably hundreds of unknown small businesses around the world have started to ask questions like “Why do we need management?“, “Why are some people making decisions while others are executing them?” and “Why do we need offices?”.

####And no, this is not a “management question“

Far from being esoteric or – heaven forbid – a management trend, organisational and work design contain a strong business case. In a world where concepts of ownership, restrictions and access rights are challenged by the technologies we’ve developed, we need to build flexible, transparent and resilient systems that are not build for persistence but designed to nurture talent, knowledge and creativity – from an individual point of view. Because the future of work is not a “management decision”. In equal parts, it’s a challenge for the individual and every group forming an organisation.

This is an opportunity for all of us that love to challenge the status quo and talk about game-changing innovations. No matter, if you are an employee, a freelancer, a startup founder or the CEO of a large corporation – the first step towards the future of work is building, claiming and insisting on an environment that supports asking these questions in order to interrupt our embosomed work lives: “Why do we need to connect hours of work with salary?”, “Why should we have a team lead?”, “Why shouldn’t we disclose all our salaries to everyone?”, “Why is working more a desirable goal?” …

No matter what the answers will be, no matter which decisions we make in these matters – every time we go out to achieve something, every time we gather with others to work on a joint effort – let’s start building the future of work by asking: Why are we doing things this way? There is a better way!

Bildquelle: Death to Stock Photo (http://deathtothestockphoto.com/)

• Published at: Medium.com
• Date: 01. November 2014
• Category: Company Culture

Generation Y - Plädoyer einer Unruhestifterin

Dieser Artikel ist am 03. Juni im XING Spielraum Magazin erschienen.

Wissen Sie, an Ihrer Stelle käme mir das auch alles etwas seltsam vor. Es ist noch gar nicht so lange her, da waren Sie die Generation der Stunde. Sie waren die Berater, Banker, Werber, Manager und PR-Strategen, die so anders waren als ihre Eltern. Und dann wachen Sie eines Morgens auf. Sie wachen auf, sind auf dem Weg von Ihrer Eigentumswohnung zu Ihrem Job im mittleren Management, mit Riester-Rente und dem Büro-Hund im Gepäck und plötzlich ist die Rede von dieser Generation Y. Von dieser mysteriösen Kohorte, die in unzähligen Feuilletons, Reportagen und schlauen Vorträgen zur Projektionsfläche all dessen geworden ist, was uns so irritiert an unserer lieb gewordenen Arbeitswelt.

Denn da stehen sie nun, diese End-Zwanziger mit ihren MacBooks unter dem Arm und sind so gar keine … Anarchisten, Träumer, Punks, Ökos, Idealisten, Hippies, Karrieristen, Gutmenschen. Sie passen nicht in all die Schubladen, in die man sie stecken möchte. Sie stehen an einem ähnlichen Punkt in ihrem Leben wie Sie damals und scheinen doch so weit entfernt von der Entscheidung, die Sie letztendlich getroffen haben. Denn allzu präsent ist da diese eine entscheidende Frage, die diese Generation stellt, und die so schwer zu beantworten scheint: Wozu das alles?

####Generation whY?

Ich will ehrlich mit Ihnen sein: Ich habe kein Interesse daran, Ihnen erneut das abgegriffene Portrait meiner Generation zu zeichnen, von Freelancern und Gründern in München und Hamburg, von Social Media Talenten in Gütersloh und nicht zu vergessen, von all den super flexiblen Job-Hoppern, die heute ein Musikfestival in Berlin managen und morgen als Wirtschaftsprüfer in Singapur arbeiten. Davon haben Sie gelesen. Und das würde uns unweigerlich zu der Diskussion führen, ob der 25-jährige Metzger in Brandenburg denn nun auch dieser Generation angehört und nach Mitsprache und Sinnstiftung strebt. Aber darum geht es nicht.

Es geht um ein Gefühl, eine Einsicht, die sich in diese Generation geschlichen und die ganz ohne Revolte und Sturm auf die Bastille ihr Selbstverständnis und ihre Perspektive auf Arbeit, Unternehmen und Gesellschaft um das entscheidende Quantum verändert hat. Glück und Sicherheit warten nicht mehr hinter den Türen eines konformen Lebens. Unsicherheit ist die neue Konstante. So einfach ist das und dazu noch nicht einmal neu. Aber wissen Sie was? Das macht überhaupt nichts. Denn wie vielleicht keine andere Generation zuvor, ist diese mit einem Gefühl der Unsicherheit und der dauerhaften Veränderung aufgewachsen, das zum bitter-süßen Teil ihres Lebensentwurfs geworden ist.

Ja, ich stehe morgens vor dem Spiegel und stelle mir Fragen wie: Was ist, wenn ich scheitere? Wenn ich nichts besonderes bin? Und ich kann Ihnen verraten, all die jungen Associates, die Startup Horden, die Design Thinker, die Freelancer und Junior Account Manager … sie alle stellen sich diese Fragen bevor sie schließlich im Büro vor Ihnen stehen und wie selbstverständlich die Projektleitung übernehmen wollen, immer und immer wieder nach Feedback fragen und schneller die neusten Branchentrends recherchiert haben, als Sie Ihren Computer hochfahren können.

Die Generation Y lebt zwischen Zweifel und Hybris, Tatendrang und Selbstausbeutung, Bewunderung und Kritik, Kreativität und Klischee und das mit einer Selbstverständlichkeit, die kein Hadern kennt mit den Technologien, dem Internet und den Innovationen, die unsere Welt schneller und fundamentaler verändern, als es manch einer wahrhaben will. Doch genau in dieser Ambivalenz, dieser Unberechenbarkeit, die es so unmöglich macht zu sagen, ob am Ende alle zu den traditionellen Werten zurückkehren, sich dem Gleichschritt der Konzern-Karrieren anpassen oder doch den Untergang des Abendlandes herbeiführen werden, liegt eine Fähigkeit, ein Potential verborgen.

####Eine Einladung. Eine Frage. Und die Faszination der fehlenden Antwort.

Es ist so einfach aus dem, was wir Arbeit nennen, ein Naturgesetz zu machen. Stetigkeit und Fleiß, Hierarchie und Kontrolle, Macht und Geld – das sind die Säulen unserer (Arbeits-)Welt. Richtig? Aber wozu sollten wir so weitermachen wie bisher? Wozu sollten wir diese Paradigmen und Glaubenssätze in die Zukunft tragen? Stellen Sie sich vor, was wir verändern könnten, wenn all die Antworten auf die Fragen, wie wir leben und arbeiten sollten, noch offen wären: Warum sollten Mitarbeiter nicht alles wissen? Was wäre, wenn Sie jeden Morgen selbst bestimmen könnten, woran und wie viel Sie arbeiten? Wem dient Führung? Was geschieht, wenn wir Arbeit nicht mehr bezahlen? Warum ist Seniorität gleichzusetzen mit Autorität? Und was bedeutet eigentlich Erfolg?

Vor Ihnen steht eine Generation, die im Vergleich zu ihren Vorgängern nicht die Antwort auf diese Fragen kennen will, sondern sie immer und immer wieder aufwirft. Die die Fähigkeit besitzt, Dinge in Frage zu stellen und dabei in der Lage ist, das Fehlen der Antwort auszuhalten.

Und nun kommen Sie ins Spiel. Denn letztendlich steht diese Generation an einem ähnlichen Punkt wie Sie damals, nicht wahr? Mit allen ihren Selbstzweifeln und Ideen, mit ihren manchmal aberwitzigen Ansprüchen und dem unverwechselbaren Talent immer den Finger in die Wunde einer „ordentlichen“ Karriere zu legen, gibt es zwei Möglichkeiten, wie Sie, als ManagerIn, KollegIn, UnternehmerIn oder Vorgesetzte, mit diesen Jungen umgehen können.

Sie können dieses ganze Gerede von der Generation Y, der Veränderung und den Sinn-Fragen als kitschigen Trend, als die rituell wiederkehrende Schwärmerei einer Lebensphase abtun. Sie können davon überzeugt sein und es bleiben, dass Sie damals die richtige Entscheidung getroffen haben und dass der Einfluss, die Kontrolle und der Status, den Sie sich erarbeitet haben, nun bitte schön nicht von einem 27-jährigen Dauer-Digitalen in Frage gestellt werden sollte.

Oder Sie vergessen für einen Moment all die launigen Geschichten über Work-Life-Balance, Feelgood-Manager und jugendliche Selbstüberschätzung. Sehen Sie sie sich noch einmal an, diese End-Zwanziger mit ihren MacBooks unter dem Arm. Diese Generation hat, wie wahrscheinlich jede vor ihr und jede kommende, ein Potential und eine Verantwortung, die es zu unterstützen und zu fördern gilt, wollen wir unsere Gesellschaft weiterentwickeln. Diese Generation ist nicht dazu bestimmt, zu werden wie Sie oder Werte wieder zu beleben, die wir uns so zurück sehnen. Sie kann ihr eigene Identität entwickeln, ihre unruhestiftendes und veränderndes Potential entwickeln. Aber sie kann es nicht alleine.

Wenn Ihnen also morgen im Büro Ihre 25jährige Produktmanagerin erklärt, dass die Zeiten von PowerPoint vorbei sind und sie sich nächste Woche frei nehmen wird, um ihr Tech-Startup vor Investoren zu präsentieren, dann sehen Sie noch einmal genau hin. Sehen Sie hin und hoffentlich erkennen Sie, das was da vor Ihnen steht, nichts anderes ist als eine Einladung. Die Einladung sich eine einzige Frage zu stellen, mit der wir gemeinsam so viel verändern können: Wozu arbeiten wir? — Bildquelle: Death to Stock Photo (http://deathtothestockphoto.com/)

• Published at: XING Spielraum
• Date: 3. June 2014
• Category: Company Culture

Wozu denn (noch) führen?

Dieser Beitrag ist im Trendence Trendmonitor “Schöne neue Arbeitswelt” erschienen. Es ist ein Kreuz mit dieser nächsten Generation! Wollen sie nun gar keine Führung mehr oder sind sie ehrgeiziger als alle Generationen zuvor und möchten am liebsten schon mit 25 Jahren das ganze Unternehmen leiten?

Um zu verstehen, was sich hinter dieser scheinbar so ambivalenten Haltung gegenüber Führung verbirgt, werden wir nicht umhin kommen, uns eine entscheidende Frage zu stellen: Wem - im Wortsinne - dient Führung eigentlich? Der Organisation oder den Geführten?

Jahrzehnte der Management-Forschung und der betriebswirtschaftlichen Praxis habe ein Bild verfestigt, in dem Führung gleichbedeutend mit Hierarchie dargestellt wird. Gerne und viel wurde und wird darüber diskutiert, was „gute“ und „werteorientierte” Führung denn nun sei, aber am Ende bleibt Führung in diesem Bild ein starres Konstrukt, in dem die Rollen klar verteilt sind: Einer der führt und Einer der geführt wird.

Und eigentlich hätte es so auch noch ein paar Jahrzehnte weitergehen können. Doch nun steht plötzlich der junge, heiß-begehrte und hoch-qualifizierte Nachwuchs vor der Tür. Und wie keine Kohorte zuvor, fordert er den Begriff der (Eigen-)Verantwortung heraus und misst sich an ihm. Über jemanden entscheiden? Sich selbst jemandem unterstellen? Und nun Achtung, denn die Antwort lautet nicht „Nein“, sondern „Wozu denn?“.

Hier wächst keine Ablehnung gegen Führung oder Autorität heran, sondern ein neues Verständnis für die Funktion und Zuschreibung dieser Strukturen! Wenn wir uns von der Vorstellung verabschieden, dass Führung eine kontinuierliche Institution ist und sie stattdessen als eine dynamische Funktion begreifen, wird deutlich, welches Potential in den Teams und Individuen steckt, mit denen wir arbeiten.

Jedes Team bzw. jede Gruppe benötigt in bestimmten Situationen Autorität und Führung. Diese Führung wiederum ist in ihrer Funktion jedoch Teil der Gruppe, nicht ihr übergeordnet und verfolgt ein klares Ziel: Sie dient der Gruppe, um sie in ihrer Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu entwickeln. Führung wird damit zu einem temporären Phänomen, das je nach Situation verändert werden kann und aus den Erfordernissen der Gruppe und nicht der abstrakten Instanz „Unternehmen“ heraus erwächst.

Die geborene Führungsperson? Gibt es damit nicht. Denn wer in welcher Situation geeignet ist die Führung eines Teams zu übernehmen, entscheidet sich nicht daran, wer bereits seit 20 Jahren den richtigen Titel auf der Visitenkarten trägt, sondern wer dem Team den besten Dienst erweist. Und das immer wieder neu!

Bildquelle: „Meerkat“, © 2010 Paul p_a_h, used under a Creative Commons Attribution license: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.de. Source: http://www.flickr.com/photos/pahudson/4758447025/

• Published at: Trendence Trendmonitor
• Date: June 2014
• Category: Future of Work

Die Werte sind tot. Es leben die Werte!

Dieser Beitrag wurde am 04. Februar 2013 im Blog des Impulse Magazins veröffentlicht.

Stellen Sie sich vor, es ist Arbeit und keiner geht hin. Stellen Sie sich vor, Sie wachen morgens auf, gehen pünktlich um 8 Uhr ins Büro und alles ist anders. Es gibt kein Zeiterfassungssystem mehr, das Sie am Eingang begrüßt. Ihre Sekretärin ist auf einmal nicht mehr da. Der junge Mann, den Sie als Ihren Praktikanten gekannt haben und gestern noch 300 Seiten Vertragswerk haben kopieren lassen, beginnt mit Ihnen ein Gespräch und lädt Sie zu einem Workshop am Nachmittag ein. Ihr Büro mit der Topfpflanze ist übrigens auch verschwunden und Sie dürfen sich nun überlegen, ob Sie heute lieber gemeinsam mit den Kollegen aus der Marketing-Abteilung oder vielleicht doch lieber mit den Damen aus dem Controlling zusammensitzen möchten. Ach nein, Abteilungen gibt es ja auch nicht mehr…. Und nun stellen Sie sich noch etwas vor: Niemand sagt Ihnen heute, was Sie zu tun haben. Sie entscheiden, an welchem Projekt Sie heute in welcher Form arbeiten möchten. Sie entscheiden, mit wem Sie zusammen arbeiten und wann es für heute genug ist.

Ist das noch Arbeit? Offensichtlich! Denn während sich in Deutschland noch für Betriebskindergärten auf die Schulter geklopft wird und der Unterschied zwischen Employer Branding und Unternehmenskultur auch mal gerne unter den Vorstands-Tisch fällt, machen sich eine Reihe von Technologieunternehmen bezeichnenderweise vornehmlich in den USA gerade daran nicht nur unsere Produktwelten, sondern auch unsere Arbeitswelten zu revolutionieren.

####Wie aus Werten Phrasen wurden. Und andere den Wert von Kultur entdeckten.

War bislang der deutsche inhabergeführte Mittelstand die unangefochtene Bastion der Werte-Orientierung gegenüber Mitarbeitern und Produkten, scheint das Konzept des fürsorglichen Patriarchen heute wie seine Amtsinhaber kurz vor dem Ruhestand zu stehen. “Vater, Mutter, Firma” hieß die Devise und als der Deal “Kraft und Arbeit gegen Sicherheit” noch Geltung hatte, mag das Konzept des strengen und doch fürsorglichen Chefs auch irgendwie aufgegangen sein. Doch diese Zeiten sind vorbei. Natürlich, Geschäfte macht man immer noch, gerne auch große. Aber in Sachen Innovation und Talentschmiede ist es still geworden in den mitteldeutschen Wäldern. Der Abklatsch dieses Werte-Konzepts hängt nun an den Wänden von großen und kleinen Marketing- und HR-Abteilungen und steht gerne auch mal im Vorwort des Jahresberichts. Doch irgendwie sind sie schal geworden, die Werte-Versprechen von „Respekt“, „Teamarbeit“, „Offenheit“, „Kommunikation“ und wie sie alle lauten.

War das Konzept „Unternehmenswerte“ also lediglich ein Trend und noch dazu ein erfolgloser? Ganz im Gegenteil! Jenseits von Sozialromantik und moralischem Budenzauber definieren Unternehmen wie Zappos (1.500 Mitarbeiter) und Github (180 Mitarbeiter), zwei mehr als renommierte und nachhaltig erfolgreiche Tech-Unternehmen, ihre Unternehmensstrukturen gerade völlig neu. Ziel ist es, die Unternehmen skalierbar zu machen ohne das Gespenst der Bürokratie Einzug halten zu lassen. Top-down Hierarchien werden ersetzt durch sich selbstorganisierende Zirkel, die freie Wahl von Projekten und Teammitgliedern ersetzt die Arbeits(ver)teilung durch Vorgesetzte und Abteilungen. Doch nicht nur in den USA reift der Gedanke des Umbaus klassischer Unternehmens-Strukturen. Cross-funktionale Teams, agile Entwicklung und Lean Management – aus dem Werte-Katalog an der Wand werden handfeste Organisationsstrukturen, die auch in Deutschland vor allem in der IT- und Startup-Szene kaum mehr weg zu denken sind.

Dahinter steht eine zentrale Erkenntnis: Innovation und zukunftsfähiger Erfolg hängen heute mehr den je von der Kreativität und Leistungsbereitschaft der Menschen ab, die sich für das Produktes bzw. das Unternehmen verantwortlich fühlen. Mit diesem Ziel wird der Faktor „Werte-orientierte Unternehmenskultur“ jedoch weit mehr als bloßes soziales Beiwerk, das jenseits von betriebswirtschaftlichen und strategischen Überlegungen existiert. Die Art und Weise, wie wir uns organisieren und wie wir arbeiten, wird zur zentralen Frage, wenn es gilt, Organisationen für das 21. Jahrhundert zu entwerfen.

####Warum managen Sie noch?

Leider wird es an dieser Stelle etwas brenzlig, meine Herren (und vereinzelten Damen) der Geschäftsleitung, denn diese erwähnten Menschen können und sollten nicht mehr alleine Sie sein! Der unausgesprochene Verdacht, dass die wenigsten Unternehmer, Vorstände und Manager jeder Couleur nur bedingt aufgrund ihrer Genialität und Erfahrung allein-verantwortlich in der Lage sind, der zunehmenden Geschwindigkeit und Komplexität unseres Wirtschaftssystems zu begegnen, mag für diese Behauptung ein Indiz sein. Aber viel wichtiger ist die Chance, die wir verspielen, wenn wir weiterhin so tun, als ob es keine Alternative gäbe.

Sie können Ihre Mitarbeiter nicht einfach tun lassen, was sie für richtig erachten und erwarten dass etwas Gutes dabei heraus kommt, oder? Falsch. Sie können nicht einfach auf Abteilungen und Reportings verzichten ohne dass Chaos ausbricht? Falsch. Und wo kämen wir denn hin, wenn der Manager, die Arbeit seiner Angestellten nicht mehr überwacht? Nach vorne.

Jedes neue Projekt, das wir beginnen, jedes neue Unternehmen, das wir gründen, gibt uns die Möglichkeit, unser Verständnis von Organisation und Arbeit zu hinterfragen. Und am Ende werden wir dies tun müssen, denn aus der Möglichkeit wird eine Anforderung, wenn wir in Zukunft Innovationen hervorbringen und nachhaltig erfolgreich sein wollen.

Stellen Sie sich also vor, Sie stehen morgen auf und stellen sich folgende Frage: Was würde ich tun, wenn ich keine Angst hätte die — Bildquelle: „Post-it time“, © 2010 3oheme, used under a Creative Commons Attribution license.

• Published at: Impulse Magazin
• Date: 04. February 2013
• Category: Company Culture

Broterwerb oder Sinnstiftung

Dieser Beitrag wurde am 26. Nov. 2013 im Blog des Impulse Magazins veröffentlicht.

Der durchschnittliche Deutsche arbeitet ca. 1.700 Stunden pro Jahr und verbringt damit gut 40 Prozent seiner wachen Zeit bei der Arbeit. Doch nicht nur die Zeit, die wir mit unseren bezahlten Tätigkeiten verbringen, sondern auch die Bedeutung, die wir ihnen beimessen, macht deutlich, welchen Stellenwert Arbeit für uns hat. Arbeit ist eine der elementarsten sozialen Determinanten moderner Gesellschaften. „Was“, „Wie viel“, „Für wen“, „Für wie viel“ bestimmen unser Pläne, Träume und Ängste spätestens seit unserer Pubertät.

Und so ist es wenig verwunderlich, dass die Zukunft dieser Arbeit plötzlich zum Salon-Thema geworden ist. Demographischer Wandel, Flexibilisierung und Prekarisierung von Arbeitsverhältnissen, Wissensgesellschaft vs. Produktionsgesellschaft, Mobilisierung und Digitalisierung – Große Themen werden im Diskurs um die Zukunft der Arbeit meist mit vielen Fragezeichen und gerne mit politischer Färbung durch das deutsche Dorf getrieben.

####Die Generation Y

Ein weiteres Gespenst moderner Arbeitswelten, das vielleicht wie kein anderes beispielhaft für die Veränderung unserer Arbeit ist, scheint dabei ebenso umstritten wie ungemütlich: die Generation Y. Diese Generation ist mit dem Internet im wahrsten Sinne des Wortes (auf)gewachsen und ein Teil dieser Kohorte ist in der Lage mit der technologischen und sozialen Komplexität und Geschwindigkeit, die unsere Arbeits-Gesellschaft prägen, natürlicher und schneller umzugehen als nahezu jede Generation zuvor.

Und an diesem Punkt wird es spannend, denn hinter launigen Geschichten über mehr Work-Life-Balance, der Suche nach dem Sinn und jugendlicher Selbstüberschätzung steht eben kein Lifestyle-Trend oder Medienphänomen, sondern ein gesellschaftliches Symptom, das zu einer für viele eher unbehaglichen Erkenntnis führt: Die Wahrheiten unserer guten alten Arbeit, basierend auf 200 Jahren industrieller Prägung, verlieren mit dem Grad an technologischer Entwicklung, den wir erreicht haben und der – so sehr es sich manch einer wünschen möge – nicht mehr rückgängig zu machen ist, ihre Gültigkeit. Was gut und notwendig war, was zu Erfolg und Wohlstand geführt hat, steht plötzlich auf dem Prüfstein. Nicht mehr und nicht weniger.

####Verlust von Sicherheit und Beständigkeit

Als IBM mit seinem Liquid-Programm vor nun knapp zwei Jahren die Überführung von tausenden fester Angestelltenverhältnisse in freiberufliche Verträge ankündigte, schienen sich im großen Stil die schlimmsten Befürchtungen zu bewahrheiten: Zukunft der Arbeiten, das bedeutet den Verlust von Sicherheit und Beständigkeit! Mehr Wettbewerb, weniger Zusammenhalt und das Ende vieler Arbeitsplätze! Und wissen Sie was? Es stimmt. Amazon ersetzt zunehmend Lagerarbeiter durch vollautomatisierte Logistikzentren, sich selbst steuernde Autos werden LKW-Fahrer ersetzen und Kundendienstmitarbeiter werden dank Spracherkennung und digitaler Sprachausgabe nicht mehr benötigt.

Aber die Schlussfolgerung, die sich daraus ergibt, kann und darf nicht sein: Wir müssen das verhindern. Denn mit dieser Entwicklung geht eine immense Chance einher! Das System, das wir geschaffen haben, um Stellen wie Lagerarbeiter und Kundendienstmitarbeiter überhaupt erst zu ermöglichen, fordert von uns einen hohen Preis: Burn-Out, Bore-Out, innere Kündigung, wachsender sozialer Druck, die Unvereinbarkeit von Familie und Beruf. Von den globalen Auswirkungen auf weniger privilegierte Länder ganz zu schweigen.

####Darf die Entwicklung Angst machen? Ja!

Wie selbstverständlich gehen wir davon aus, dass unsere Form der Arbeitsteilung, der Arbeitsethik und des Wettbewerbs natürliche und gar optimale Zustände sind. Wir vergessen dabei, dass das, was wir Arbeit nennen, nicht älter als 200 Jahre ist und alles andere als “Gott gegeben”. Mit dem Internet und den digitalen Technologien im Allgemeinen haben wir uns eine neue gesellschaftliche Handlungsgrundlage geschaffen, die uns Freiräume aber auch Verantwortung überträgt, die weit über traditionelle Rollenbilder und Bürgerschaftsmodelle hinausgeht. Zweifelhafte Versuche eine nationalstaatliche Regulierungslogik auf diese globalen digitalen Netzwerke auszuweiten werden ebenso wenig bewirken, wie der Versuch Innovation und neue Formen der Arbeit in traditionelle Hierarchien und Organisationsstrukturen zu integrieren.

Und ja, all das darf Angst machen. Wir dürfen verunsichert sein und vielleicht auch manchmal bequem, denn das bekannte Übel ist deutlicher weniger beängstigend als das Gespenst der Veränderung. Dennoch: Wir stehen dank der Entwicklung, die wir in technologischer wie gesellschaftlicher Hinsicht in den letzten 30 Jahren geleistet haben, vor der einmaligen Gelegenheit uns fragen zu müssen, was uns als Menschen wirklich einzigartig macht! Sind wir wirklich nur reine Funktionsträger, die fleißig und routiniert immer kleiner gewordene Arbeitspakete abarbeiten? Ist dem Menschen wirklich nur so weit zu trauen, dass man ihn regulieren und steuern muss, um ihn beschäftigen zu können? Und wenn die Antwort “Ja” lautet, woran liegt das? An der Natur des Menschen oder an der Prägung, die er (und wir, die wir dieser Einschätzung sind) erfahren haben?

####Die entscheidende Frage

Worum es bei der Diskussion um die Zukunft der Arbeit gehen sollte, ist nicht die Anpassung an das gewohnte System oder die lyrische Formulierung von Arbeitsplatzbeschreibungen und Bonuspaketen. Wir haben die Möglichkeit unsere Arbeit an sich verändernde Werte und Paradigmen anzupassen. Denn nicht nur unser Einstellung hat sich geändert, das System als Ganzes hat es und daraus erwächst ein Druck, den wir als Individuen nie hätten erzeugen können. Empathie, Kreativität, Reflexionsfähigkeit, Mut …

Jeder von uns (unabhängig von Bildung und Intellekt) trägt so viel Potential in sich, das wir längst nicht vollständig in unserer Arbeit zum Ausdruck gebracht haben und das uns keine Technologie abnehmen wird. Die Entscheidung, ob und wie wir dieses Potential nutzbar machen, haben wir hingegen lange Zeit nur zu gerne abgegeben, an “den Chef”, “das Unternehmen” oder “die Karriere”. Und auch das darf sich ruhig ein bisschen ungemütlich anfühlen, denn Verantwortung wird vor allem in Zukunft zu den Aufgaben zählen, die uns niemand mehr abnehmen wird.

Wenn wir daher über die Zukunft der Arbeit sprechen, muss die Frage zuallererst lauten: Wozu arbeiten wir? Und nicht: Wie?

Bildquelle: „Clone Troopers“, © 2008 Jeremy Keith, used under a Creative Commons Attribution license.

• Published at: Impulse Magazin
• Date: 26. Nov. 2013
• Category: Future of Work